首页> 美食资讯> 正文

从口子窖酒业,看区域强势酒企如何破局30亿元门槛

来源:鹤岚资讯网
  

曾在口子酒业就职近六年时间,基本上都是在北方市场做销售,对于口子酒业营销方式算是比较了解了,酒水圈里的大家都知道,当时口子窖的快速成长主要是接受了金鹃国际广告公司策划的《盘中盘》营销理论,在餐饮终端实现培养消费者与广告拉动共振。当时也标志着“徽派营销”的成立。

在2005年口子窖的销售及品牌影响力几乎达到了顶峰。口子酒业当时的成功原因我的分析如下:

一、领导人的决策:

口子酒业有了今天的成就与领导人的功劳是离不开的。口子酒业在国企将要转制的时候几乎就要倒闭,主要归功于公司的董事长兼总经理徐进的领导。

徐进先生有着敏锐的市场洞察力和创新的思维方式,能够接受当时金鹃国际广告提出的《盘中盘》理论;还有就是采纳了五年口子窖的瓶型“昭君出塞”包装,两次正确的决策已经成功了一半。

二、产品的品质与香型打造:

口子酒业的产品品质犹如广告一样“真藏实窖,诚待天下”。真正的纯粮固态发酵,在上段时间好多酒厂被曝光食用酒精勾兑,而口子没有这些,坚持纯粮酿造。

重视产品的开发与酒质稳定,现在口子酒业对酿酒大师房武艺与张国强非常重视,给他们分了股份,让他们有了归属,能更好的开发出好的产品。在香型打造上,口子窖专注兼香型,成为了“中国白酒兼香**”,把中国兼香白酒分标委争取到了口子酒业。

三、团队的凝聚力与执行力:

口子酒业转制以后进军全国市场,当时开拓市场时大批的业务员都来自于车间,有包装车间的,酿酒车间的,还有保卫科的**,这些员工有好多共性,大多当过兵,几乎都是淮北籍,出自资源城市,好斗而且善战,身上有着一种“霸气”“匪气”。

退伍**的凝聚力与执行力原本很强,而且每个市场都是集体的宿舍,一起生活有利于团队的沟通和交流,也增强了团队的凝聚力,前几年在北京市场上,真正的跟竞品打群架较量过,虽然是不好的行为,可是在当时的酒水圈还是很有影响力。

当兵的人多有吃苦耐劳的精神,口子的市场开拓可以说也是业务员用脚量出来的,泸州老窖的董事长曾赞扬并羡慕口子窖拥有这样的团队。

四、融外资使品牌提升与规模扩大:

2008年11月,高盛集团完成对口子酒业25%股权的收购,这笔收购涉及的金额为5200万美元(约折合人民币3.55亿元),口子酒业引入新的资金,拓展了企业规模与提升了品牌形象,口子酒业建了口子国际大酒店,口子酒厂分公司,又投建口子酒文化博览园,现在已通过上市。

口子酒业近几年的销售都是30亿左右,很稳定但增幅很小,各区域市场销量还出现此起彼伏的状况,口子酒业销量的增长这几年似乎遇到了瓶颈,对于口子现状分析如下:

一、产品线的短缺与态度:

口子酒业的销量一半以上来源于省内市场,在省内的知名度与影响力可想而知,而这省内的20多亿销量主要来源于口子窖系列,省内的消费水平本来就不高,而口子的领导只注重“口子窖”品牌建设,虽然近几年也开发一些新的产品线,像口子坊系列,老口子系列,口子酒系列,口子醇等等,都是形式上的;

领导与员工在产品运作上并没有重视它们,每款产品的出厂连配套的手提带都不设计,乡镇渠道不运作,大量的中低端消费者都被其他品牌瓜分,在省内像迎驾、种子、文王、高炉家、皖酒、宣酒等等,在2012年宏观政策调整限制“三公”消费的前提下,口子的所有中低端产品都涨价50%以上,好多市场的中低端产品市场生命周期提前结束。

二、内部的用人机制与分配方式:

口子集团现在的人才招聘虽然也对外了,但是很难有核心岗位与职位让你进入,这也不难理解,口子集团股东有20多个,股东多数是淮北周围人,多数是60后、50后,那时候正是中国生育的高峰,股东们家族与亲族庞大,所以好多核心部门与资源基础好的市场上的员工与集团股东们都有着千丝万缕的关系;

口子酒业虽然是国企转制,但是又有家族式企业的特点,中国式家族企业的特点是可以共苦而不能同甘,家族企业创业快,但是守业难,由于用人与分配机制的问题,好多**的职业经理人离开了口子酒业,现在就任老村长总经理的李正聪、还有北京分公司副总郭明,在石家庄做迎驾总代理的刘沙,还有当时进入盛初的胡胜利等等。

三、紧缩市场的费用投入:

现在口子窖的广告投放是:先铺市场,后投广告。市场销量必须具备一定规模,广告按照一定的投入比例进行投放。压缩员工数量与提成标准,销售团队人才流动性大,不稳定。

四、应对市场主渠道的变化反应速度较慢:

近几年来,餐饮渠道的酒水自带率越来越高,餐饮渠道的销量微乎其微,2008年开始,好多酒厂都看重了烟酒店渠道,快速掠夺抢占,烟酒店也变成了主渠道,实现了非常可观的销量,而口子窖还把费用和精力投在餐饮渠道上。2012年才开始重视烟酒店渠道的建设,这时候进入不仅要耗费大量的物力、人力,而且达不到预期效果。

鹤岚资讯网